Schulentwicklung nach Maß - und mit Erfolg

Über die Planlosigkeit und Zufälligkeit von Schulentwicklung seitens der Landesbehörden und vieler von deren Bediensteten wird beinahe täglich in der örtlichen und überörtlichen Presse berichtet, im Internet finden sich etliche Situationsdarstellungen von Schulen oder Verbänden, die eine systematische und verlässliche Schul entwicklung unmöglich erscheinen lassen. „Selbstständigkeit“ von Schulen wird zur Abwälzung von Verwaltungsaufgaben ohne Personal mißbraucht. Die Länder und Schulträger standen wie im überschwemmten Ahrtal die dortigen Behörden bei der aktuellen Schulentwicklung in Fragen der Digitalisierung und von Corona ebenfalls konzeptionslos da. Die Beispiele ließen sich fortsetzen.

Wo sind die Alternativen?

• In einer Online-Befragungwerden die Ausgangssituation im jeweiligen Kollegium abgefragt und ausgewertet.
• In einem zweiten Workshop werden poentielle Entwicklungsziele, das dazugehörige Projektmanagement mit den inhaltlichen Aspekten des Kompetenzerwerbs der Schüler in ihrer Heterogenität, des Lernaufbaus und der Messung des Lernerfolgs ebenso besprochen wie ein erstes Projektmanagement
• Es ist hierbei wichtig, die inhaltlichen Aspekte des Lernens und der Lehre mit den technologischen Aspekten und den Organisationsvariablen zu verknüpfen. Auch die Personalentwicklung soll in einem frühen Stadium bereits erfolgen.

Was führt letztlich zum Erfolg, der zweiten Qualitätsvariablen unseres Vorgehens?

• Im Workshop 3 arbeiten wir mit dem VIEL-Konzept® von dyrda+partner. Dieses Konzept verlässt die Einfachheit der Trias,die in der Schulentwicklung lt. Prof. Rolff lange den Ton angab. Durch eine "Trias" werden nur beschreibende Größen gewonnen, jedoch keine interdependenten Zieldeterminanten, aus denen neue Entwicklungsimpulse für den konkreten schulischen Prozess ableitbar sind. Dies gilt insbesondere in schulischen Großsystemen. Während Rolff die drei Determinanten (OE, PE und UE) in eine formale Beziehung setzt, ist das VIEL-System (=Veränderung Im Eigenen Lernprozess) eine dynamische Konstellation: Im Mittelpunkt stehen der Unterricht und der Lernprozess der Schüler*innen. Der Lernerfolg ist eine zentrale Größe für die Justierung aller weiterer Variablen, die nicht nur einen hochwertigen Lernprozess der Schüler*innen in den Fokus nimmt, sondern vor allen Dingen dann auch die daraus ableitbaren Lernprozesse der Organisation, des Personals, der Leitung und im Ergebnis die qualitative Verbesserung des Systems. Wie für jede Organisation wird das Lernergebnis der Schüler in das Zentrum gerückt und damit die Qualität von Schule. Denn worum sollte es sonst gehen bei einem Qualitätssystem für Schulen, wenn nicht um den Lernerfolg der Schüler, um das Erreichen definierter Kompetenzen und den Grad dieser Ergebnisse, die sich immer auch messen lassen müssen.

• In einem weiteren Schritt werden die jeweils für dieses Ziel notwendigen Erfolgs-Determinanten ermittelt, und zwar nicht als abstrakte Größen sondern in Hinblick auf die von der Schule gesetzten Erfolgsziele. Wichtig ist hierbei auch der Projektmanagementansatz, der Ziele nicht politisch-ideologisch („Digitalpakt“) oder absolut („digitale Schule“) beschreibt, sondern in konkreten Zeitzielen als machbare und vor allen Dingen auch messbare Größen definiert. Danach erhalten die anderen Stellgrößen des VIEL®-Konzepts ihre jeweilige Bedeutung:  
  • In der Organisationsentwicklung die notwendige Technikausstattung, das neue Raumkonzept zur Digitalisierung usw. Hier wäre – was wir präferieren – eher ein hybrides Zielkonzept zu bevorzugen. Auch der Zeitplan ist hier von entscheidender Bedeutung. Wir gehen hier grundsätzlich von exemplarischen Mustern aus, als eine völlige Abkehr vom Denken, dass in einer Schule ab einem Zeitpunkt x in der Schule „alle Alles machen müssen“. 
• • In der Managemententwicklung wäre die Rolle der Schulleitung, der Funktionsstellen, Rolle der Bildungsgangs- oder Stufenleitungen und der Steuerung des Prozesses im Kollegium mit den inhaltlichen Konzepten durch eine Steuergruppe zu klären. Es ist nicht hilfreich, wenn eine Schulleitung ihre Steuerungsverantwortung nur delegiert. So findet man später, wenn es nicht klappt, nur Schuldige, aber keine Erfolgsmuster für die Schulentwicklung.
  • In der Personalentwicklung herrscht in Schulen gewolltes ideologisch/individualistisches Muster vor, das verlassen werden muss: Die Vorstellung, dass in einer Schule niemand einer Lehrkraft sagen dürfe, jetzt sei eine Fortbildung fällig zur Innovation, oder dass Fortbildung als individuelle Leistung der einzelnen Lehrkraft verstanden wird, die der Einzelne zur Not auch vernachlässigen darf. Mit diesem Denkmuster sind weitreichende Innovationen wie die Digitalisierung nicht erreichbar. Gleiches gilt für kompetenzorientierte Lehrpläne und didaktische Jahresplanungen etc. Es bedarf deshalb weitreichender Planungen über mittelfristige Zeiträume von 3 – 5 Jahren. Hier endet das rein individualistische Berufsverständnis des Lehrberufs im Bildungsbereich schlechthin, weil Innovationszeiträume völlig anders ticken. Außerdem ist Verbindlichkeit gefragt. Ganz zentral für den Erfolg zukünftiger Schulentwicklung wird jedoch die Teamstruktur der agierenden Personen sein. Digitale Kompetenzen der Schüler*innen werden nicht das Produkt einzelner Lehrkräfte sein. Dazu ist Herausforderung VIEL zu groß.
• Aus dem Verständnis einer Erfolgsüberprüfung, die als eine auf die Lehrkraft bezogene Überprüfung missverstanden wird, entstammen auch große Ängste bei Lehrenden, man könne bei einer Qualitätsevaluation (= Ansatz eines Qualitätsmanagements) Schlussfolgerungen auf die Qualität der einzelnen Lehrkraft ziehen. Das ist wie eine Impf-Phobie: Man verweigert sich.                                      

PISA ist nun schon Jahrzehnte alt. Diese Evaluation prüft die Lernstände nach Kompetenzmustern, nicht nach Persönlichkeitsmerkmalen Lehrender. Eine schulische Evaluation klärt, wie die unter UE definierten Ziele erreicht wurden, wie effizient dies erreicht werden konnte etc.